2018年软考信息系统项目管理师考试重点之范围管理

1、范围验证(scope verification)：有时也叫确认或者核实。是项目干系人正式验收已完成的项目范围的过程。包括评审可交付物和工作成果。确认的英文单词应该是validation。

2、项目范围说明书：详细的描述了项目的可交付物以及产生这些可交付物所需的工作

3、滚动波策划(rolling wave planning)：适用于软件生命周期组织的WBS，随着对项目的不断深入细化WBS，渐进明细。

4、需求工程：是应用已证实有效的技术、方法进行需求分析，确定客户需求，帮助分析人员理解问题并定义目标系统的所有外部特征的一个学科。分为需求开发，需求管理。需求开发分为4个步骤：

(1)、需求获取requirements elicitation：和用户沟通，捕捉分析修正客户对系统的需求，并提炼出用户的真正需求，产生《用户需求说明书》;

(2)、需求分析requirements analysis ：对各种需求信息进行分析并抽象描述，为最终用户所看到的系统建立一个概念模型

(3)、需求定义requirements specification ：产生《需求规格说明书》，系统设计人员根据这个说明书开展系统设计工作。

(4)、需求确认requirements validation ：对《需求规格说明书》签字确认

需求管理：用以确保各方对需求的理解一致、管理和控制需求变更，以及从需求到最终产品的双向跟踪。

项目范围管理：包含一系列子过程，用以确保项目中包含而且只包含达到项目成功所必须要做的工作。根本目的是通过成功的界定和控制项目的工作范围和内容，确保项目成功; 项目需求管理的根本目的则是用以确保各方对需求的理解一致、管理和控制需求变更，以及从需求到最终产品的双向跟踪。

需求开发、需求管理、范围管理这三者的区别和联系：首先通过需求开发来获取项目需求，在此基础上确定项目范围，进行范围管理。需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，贯穿整个项目生命期，其中最主要的工作是需求的变更管理。

5、技术规范文档是规定产品，过程或服务应满足技术要求的文件，经常被用作项目的验收标准。

6、WBS层次结构图：主要项目的可交付物和子项目可以放在同一层;相同层次的工作单元具有相同性质;在不同的层次可以采用不同的分解办法;工作包是最底层的单元，不可往下分解，但是可以进一步分解为“活动”，活动是WBS最小的元素;WBS要包括外包的工作。

7、业内一般把1个人2周或者1个人80个小时能干完的工作称为一个工作包。但是不是绝对的，要看项目大小决定。

8、软件工程验证过程：正确的构造了产品，注重过程，其审查在软件产品交付之前完成

软件工程确认过程：构造了正确的产品，注重结果，其审查在软件产品交付之后进行

9、范围定义过程的输出就是项目范围说明书(详细)，确定了项目需要完成的工作。

10、范围确认的工具和技术只有一种：检查(包括测量，测试，检验等活动)

11、WBS词典是对项目工作以及每个WBS元素的详细说明。

12、软件需求开发的结果会有很多文档，这些文档定义了开发工作的需求基线，这个基线在客户和开发人员之间就构筑了计划产品的功能需求和非功能需求;也就是说，需求验证完毕之后，就可以确定需求基线。

13、追溯是正向的，从需求项出发追溯到该需求的设计，编码和测试用例

回溯是逆向的，从界面，代码，设计找到原始的需求。

15、需求蔓延主要有2个原因：1、项目开发和管理人员没有做好范围管理，没有区分什么该做，什么不该做;2、没有使用有效的方式和过程控制范围变化。

16、项目的范围基准包括：1、经过批准的详细项目范围说明书;2、项目的工作分解结构WBS;3、工作分解结构词典(WBS词典)

17、项目范围说明书主要包括：1、项目目标;2、产品范围说明书;3、项目要求说明书;4、项目边界;5、项目可交付成果;6、产品验收准则;7、项目制约因素：合同条款，法律，确定的预算，里程碑日期等;8、项目假设：会影响所有的计划;9、项目初步组织;10、初步确定的风险;11、进度里程碑;12、资金限制;13、费用估算：会说明估算的等级;14、项目配置管理要求;15、项目技术规定说明书;16、已批准需求。

**范围控制：所有变更必须记录;必须能够对造成范围变化的因素施加影响，同时判断范围变化是否已经发生，如果已经发生，要对变化进行管理;必须经过范围变更控制系统***

18、WBS主要有两种表示形式：1、树形结构：优点是层次分明，直观明了，缺点是对于超过5个层次的较为复杂的项目则不适合用一张图画完;2、列表结构：优点是能反映项目全貌，缺点是直观性不强。

19、构建工作分解结构WBS的主要方法有：1、类比法：参考之前做过的类似项目的WBS模板;2、自上而下法：从项目最大的单位开始，逐步将他们分解成下一级子项;3、自下而上法：在项目一开始就尽可能确定项目相关各项具体任务，然后进行整合，并归到对应一个上级任务中，形成WBS的一部分;4、头脑风暴法：先不考虑层次，让团队成员尽量开拓思维，将所有能想到的任务列出来，然后再用线条将他们关联起来;5、滚动波式规划：也就是近期工作计划细致，远期粗略;6、结合法：是把自上而下和头脑风暴结合起来。先采用头脑风暴，画出项目的气泡图，然后自上而下法，整理成树形结构图。

20、项目管理铁三角：包括一个三角形的三条边和中心。中心是质量，其他三边分别是范围，进度，成本。而这三边被称为项目成功的三大要素，如果调整这三个要素中的其中一个，另外两个必然受到影响。三条边任意一条的改变都会影响项目的中心要素—质量。

21、项目范围：是为了能够交付信息系统项目所必须要做的工作，是项目目标的更具体的表达。项目范围是否完成，是以项目管理计划，项目范围说明书，WBS，WBS词典作为衡量标准。

产品范围：是信息系统产品或者服务所应该包含的功能。产品范围是否完成是以产品需求说明书为衡量标准。

22、工作分解结构WBS是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作。项目范围说明书中的定义的项目可交付物是进行WBS分解的基础，在进行项目工作分解的时候，一般要遵从以下几个主要步骤：1、识别项目交付物和相关项目工作;2、对WBS的结构进行组织;3、对WBS进行分解;4、对WBS各级工作单元分配标识符或编号;5、对当前的分解级别进行检验，以确保他们是必须的，而且是足够详细的。