2019年12月中级国际注册人力考前1月模拟题六

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一、简答题

1、说明关键绩效指标的定义，设定关键绩效指标的目的，选择 关键绩效指标的原则，平衡计分卡的概念和特点，以及确定工 作产出的基本原则。

答：关键绩效指标的定义为：简称 KPI，不仅特指绩效考评指标体系中那些 居于核心或中心地位， 具有举足轻重的作用， 能以制约影响其他变量的考评指标， 而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和方法。 设定关键绩效指标的目的包括：①从绩效管理的全过程来看，不提取并设定 关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效;②对于管理 者来说， 提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评， 能够把握全局， 明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要;③对于被考评者来 说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者无论是团队还是个人都有明 确的努力方向和清晰的目标地位。 选择关键绩效指标的原则：①整体性;②增值性;③可测性;④可控性;⑤ 关联性; 平衡计分卡的概念：简称 BSC，是罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿共同创建 的业绩评价体系。从四个不同的角度(财务、客户、内部流程、学习与成长)来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决有效的绩效评价和战略的实施，两个关键问 题。 平衡计分卡的特点：①平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具;② 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具; ③平衡计分卡是企业各级管理者与管 理对象进行有效沟通的一个重要方式;④平衡计分卡也是一种理念十分先进的 “游戏规则” ，即一种规范化的管理制度。 确定工作产出的基本原则：①增值产出的原则;②客户导向的原则;③结果 优先的原则;④设定权重的原则。

2、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。

答：提取关键绩效指标的基本方法：①目标分解法(确定战略的总目标和分 ;②关键分析 目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析) 法;③标杆基准法; 提取关键绩效指标的程序和步骤：①利用客户关系图分析工作产出;②提取 和设定绩效考评的指标;③根据提取的关键指标设定考评标准;④审核关键绩效 指标和标准(工作产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性和准确性、指标总 和是否可解释 80%以上的工作目标，关键绩效指标的考评标准是否预留可以超越 的空间) ;⑤修改和完善关键绩效指标和标准。

3、说明构建和完善企业关键绩效和标准体系的方法。

答：构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法：①依据平衡计分卡的 设计思想构建 KPI 体系;②根据不同部门所承担的责任确立 KPI 体系;③根据企 业工作岗位分类建立 KPI 体系。

4、简述 360 度考评的内涵和特点。

答：360 度考评的内涵是：360 度考评方法又称为全视角考评方法它是由被 考评者的上级、同级、下级和客户(包括内部客户和外部客户)以及被考评者本 人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度的全方位评价，再通过反馈程 序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方法。 360 度考评的特点：①360 度考评具有全方位，多角度的特点;②360 度考 评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征;③360 度考评有助 于强化企业的核心价值观，增强企业的竟争优势，建立更为和谐的工作关系;④360 度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价， 保证结果的有效性;⑤360 度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更 好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性;⑥360 度考评加强了管理者与组织 员工的双向交流，提高了组织成员的参与性;⑦促进员工个人发展。

5、说明 360 度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。

答：360 度考评的实施程序：①评价项目设计;②培训考评者;③实施 360 度考评(实施考评、统计评价信息并报告结果、对被考评者进行培训、制定改善 ;④反馈面谈;⑤效果评价。 计划) 360 度考评实施过程中的注意事项： ① 确定并培训公司内部从事 360 度考评的管理人员; ② 实施 360 度考评方法，应选择最佳时机; ③ 上级主管应与每位考评进行沟通; ④ 使用客观的统计程序; ⑤ 防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为; ⑥ 准确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价的影响; ⑦ 对考评者的个别意见实施保密; ⑧不同的考评目的决定了考评内容的不同，所注意的事项也有所不同。

二、综合分析题

案例1

A公司是深圳市的一家大型私营企业，想要实施差异性年终奖金制度，奖励超过年度指标的员工，达到激励优秀员工的目的。年底将到，公司正在考虑这个问题，应该如何去做?

【思考问题】是否实施差异性年终奖金制度?

【案例剖析】

实施差异性年终奖金制度通常比不实施好。好处，公司向每一位员工传递一个信息是：作高效的员工，你会得到回报。可以使员工不断的改进自己的工作，同时能够获取/保留最好的员工。所以，通常，我们认为实施差异性年终将金制度比较好。可以想象一下，如果不实施差异性年终奖金的话，到了年终，要么是不发年终奖金;要么所有的人的奖金都一样，相信这两种情况对激励员工都没有好处。

终奖金的分配的缺点是：分配效果如何，很大程度上取决于员工的考评系统设计的如何，如果设计不好，负面影响可能很大。例如，如果评价取决于上司的主观看法，那么，员工会觉得年终奖金和绩效没有关系，而是和你是否和上司有好的人际关系有关。所以，必须要有一套客观的评价体系。绩效评价体系的建立和维护需要人力资源部门和各级经理花费很多时间来解决它带来的矛盾。还有，把员工与员工比较，很有可能破坏员工之间的信任和组织的团队精神。强调业绩有可能导致员工损害客户利益，例如，提成制度，可能诱发员工欺骗客户的事情。另外，员工不光为钱工作，如果公司不考虑其他因素，而单纯看重年终的奖金，那么他们实际上是在用奖金贿赂员工，以获取员工的努力，这样做得不到员工对企业的忠诚。不过，关键的问题是：如何实施?

我们罗列出一些应该注意的问题，供读者参考：

奖励个人还是团队，或者两者结合?证据表明，年终奖金针对部门比针对个人更有效，所以，建议，以对团队的评价和奖励为主，在团队内部适当考虑个人的突出贡献。我们认为，突出的人应该得到回报，但是突出的人是依赖其他人的，依赖其他人的附属服务。还有，在发放奖金时，团队中的职务高者通常要多些。为减少嫉妒，还应当适当考虑各个部门和个人的差异尺度。

必须定出明确的考核指标体系。考核指标一定要与企业的战略挂钩。这一点很重要，但是往往容易被忽略。指标不宜太多，3-4个关键指标较好。指标要明确，明确的指标，使人们知道做的好还是不好，避免评价者的的主观意识;同时，指明了员工努力的方向。成功的评测系统，员工可以自我测试，或选择同事/客户来评价自己。定指标时，不仅仅是财务指标，还应该包含非财务指标;例如，客户服务也应该被考虑进来(准时交货，退货量的减少，客户满意度统计等)。还有，如果个人绩效很好但与团队不合，那么分数也不应该高。评价时，应该是每一个人都被评价，不管是高层管理人员还是文员。评价任何员工或部门时，需要多角度评估，而不是一个人(上司)完全决定。评价的结果应该让被评价者和公司多数人接受，没有吃惊。对于评价者，董事会实施有效的监督，如果发现评价者有舞弊等行为，经核实，董事会有权利来减少某人的奖金，如果这个人的行为被认为是有损公司的，应该予以一定的制裁。评价的时间和奖金发放的时间，我们觉得，一年的时间太长了，应该缩短，起码半年更好些。这样，可以及时发现工作中以及评价中的问题，及时解决问题。奖金的发放额度，企业自己根据情况调整，通常，我们建议开始时额度小一点，比如，占工资总额的5%-10%。当整个系统运行的比较有效、平稳时，可以加大额度，有些企业的奖金额度，比工资还要高，甚至达到工资的150%。

年终奖金的发放方法，不应该在将近年终时才考虑，在年初制定公司计划的时候，就应该制订好年终发放奖金时的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度。在奖金发放的中，遇到的问题很多，我们在这里无法一一列举，下面，再谈一下一般性的原则，这些原则同时也适合绩效工资的发放，原则如下：

*成功奖金发放基于每个经理是否主观上愿意客观的评价他们的员工。

*经理必须愿意区分他/她的下属那些人达到指标、超过指标、不够指标。

*年终奖金体系应该促进员工改善绩效，同时，提高公司的竞争力。

*奖金支付应该季度支付，至少要比一年一次频繁。

*对奖金的发放效果，必须要有跟踪评价。

*奖金体系必须清晰，经常性的，简单的沟通给大家，沟通，沟通，再沟通。

*培训、奖金体系的维护、公司全体员工的的全面参与都非常重要。

案例2

某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。

副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。

此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。

【思考问题】

H公司的人力资源管理有什么问题?该公司人力资源部应该如何处理这样的事件?

【案例解析】

从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。表现如下：1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易;2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，3、说服老板不安排汇款;上述表现显然有问题。

该副总裁是本公司参展人员中的领导，如果是他安排员工A负责联系，又对员工A有怀疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。起码的，上司应该充分信任自己的下属这一点，他没有做到。不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。即使这样，他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论，从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。可以认为，该事件的责任基本上应该由该副总裁承担。并且，从上述事件来看，公司老板引进的该副总裁显然不胜任，此次人才引进是失败的。可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因，同时，也能发现该公司的管理上的其他问题。"老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了………".

公司老板的做法错误之处在于：1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格;实践证明，该副总裁不称职。2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训，就独立承担重要的工作。任何新到公司的员工都应该做系统的培训，包括：企业文化同化培训，公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等;3、该副总裁来公司后，应该让他有一个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。另外，对他的能力、工作态度等方面也是一个考察，可以及时发现存在的问题，找到解决问题的方法。这样，对公司、对他本人都有好处，有可能避免发生本案例中发生的事。

公司对准备录用的员工，在同他/她签订劳动合同之前，还应该确认：1、与原公司是否解除了劳动合同。2、该员工同原单位有没有签订"竞业限制"协议。3、有没有体检报告等等。

分析上述案例，还能看到：该公司存在严重的老板越权现象。公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。在一个企业内，老板不能越权做其他经理该做的事，老板更不应该超越公司的制度。否则，带来的后果，就不仅仅是越权带来的直接不良结果，越权行为本身就是向公司的员工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板这样做，将对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。

另外，对该公司还有一个建议：公司的高层人才应该以内部提拔为主，适量从外部引进。

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