HRBP岗位定位与工作内容

首先，关于HRBP的岗位定位。相比一个固定岗位，现在更倾向于HRBP是一个角色，就像足球比赛中的自由人，你很难就笼统的把他归为前卫线或后卫线球员，他需要根据比赛节奏的变化不断调整自己的位置及活动范围，HRBP在组织中的角色同样如此。像招聘，培训，薪酬绩效等岗位，他们的工作职责和内容简单点可以理解成是岗位赋予的，专岗专职，而HRBP你很难从岗位名称中去界定他的具体工作职责和内容，更多时候是要根据组织、业务对他的实际需要。这种需要可能是职能性的，如要求HRBP擅长招聘，培训或组织发展、人才发展等，同时这种需要也可能是阶段性的，如某段时间要求重心放在人员招聘上，可随着组织、业务发展，下一阶段就放在了人才发展或者员工关系上。相应的，这种角色定位，也就对HRBP的能力提出了更高的要求，可能是HR的全面手，也可能是业务的亲历者，这也从侧面解释了为什么有的HRBP的HR转岗，而有的是业务转岗。所以综上，因为组织、业务对HRBP的要求不同，所以HRBP更多扮演的一个不断转换的角色，而已一个专职岗位，从而也印证了为什么现在市面上讲HRBP的人很多，但是真正形成成体系可复制的HRBP的模式反而是比较少的，更多的是在学习一些点状块状的工作结果经验。

其次，关于HRBP的工作内容。既然认为HRBP是一个角色定位而非岗位定位，所以其工作内容很难统一而论。我结合自己近半年在新厂的工作经历，简单总结了四个可以思考的维度，这也是自己目前在做的实际工作内容。

1)人才发展

一提人才发展一定离不开选用育(任)留几个字，所以在对待人才这一块，自己也基本围绕这几个方面展开，人力规划-人才甄选-人才培养-人才保留，然后在每个层面结合组织及业务的实际情况，进行比较比较细致的工作内容设置：

人力规划-人力盘点，了解组织目前的人力分布状况;人力需求统计，统计业务部门年/季/月的人力需求;人员需求规划，类HC管控，沟通人力需求的合理性及满足方式;

人才甄选-定期的人才盘点，了解组织内部的人才结构，识别甄选核心重点员工、业务优劣势;建立内部人才池，建立人才矩阵、管理者矩阵，保证组织人才队伍的稳定。

人才培养-人才培养基本围绕培训方面进行，包括管理者培养，核心重点员工培养，人才梯队建设，培训体系搭建等。

人才保留-除了基本的员工入离职管理，还包括了员工的发展跟踪、人员的激励与保障以及核心重点员工的关注等。

2)团队建设

自己对人才发展和团队建设的边界点的界定主要是，人才发展侧重于单个个体方面多点，团队建设更倾向于从整个中小团队层面去处理问题，总体从三个方面去进行，团队沟通-异常管理-团建支持：

团队沟通-团队管理者日常沟通，方向引导、管理建议;团队成员日常沟通，了解需求、问题并予以及时、针对性解决。通过不定期不定形式的沟通，能够更好的深入团队，贴近业务。

异常管理-团队异常问题发掘、诊断及解决(如离职率高，市场表现不佳、团队调整等)，这也是团队诊断的比较重要的部分，去了解、发现、处理一些问题。

团建支持-这点更集中于团建活动方案设计，活动实施整体性建议意见。

3)组织赋能

如果团队建设关注的是中小团队，那么组织赋能则是从更宏观全局的角度去着力，可以粗略点理解，人才发展-团队建设-组织赋能三者是一个点-线-面的关系。这点更多是结合到了自己业务的实际状况，主要从组织诊断-领导力-技术提升-沟通渠道-制度建设5个方面去考虑：

组织诊断-除了通过团队沟通去总结组织层面的共性问题之外，组织诊断比较依靠的两个工具包括离职分析、组织满意度结果及分析，目前也在做自己的组织诊断量表，通过一些可量化、数据化的结果去从组织层面做诊断分析。

领导力和技术提升更多是结合自己组织实际需要来的，所以这点有一定的难复制性。

沟通渠道-主要是横向(不同团队间)、纵向(上下间)沟通渠道的打通及建设。

制度建设-同样是两方面，一是现有规则、制度流程的梳理、完善、沉淀，另一方面是未来组织制度流程规则的谋划及建设。

4)文化氛围

文化氛围属于比较通用的部分，自己主要是从文化活动-关怀活动两个方面去展开，其最终目的是能形成适合自己的文化体系，既有承载形式，又可具象化。

环球网校小编友情提示：以上是环球网校HRBP频道为您整理的HRBP岗位定位与工作内容,更多HRBP相关复习资料、模拟试题，请您点击下面按钮进入题库免费下载。