企业培训师备考经验:当企业培训遭遇八零后九零后

　　近年来，职场人士日趋年轻化，企业的领导和员工也随之发生着根本性的变化，这种变化正应对了国际移动学习联盟联合创始人Mohamed Ally博士提出的一个名词――Neo-Generation(新新人类)。在我国，新新人类通常是指80、90后的年轻人。

　　目前，80、90后已经成为职场主流，他们的学习态度和学习方法与上一代人相比已经发生了翻天覆地的变化。有很多学者和研究机构曾对新新人类的学习特点进行过研究，最后得出的结论是，新新人类是超级学习者，具有前所未有的超强学习力，而且这种学习力体现在他们的骨子里面，包括他们喜欢新鲜不安于现状，愿意挑战、质疑，愿意发问，愿意跟团队互动，他们也是天生的技术达人。因此就要求企业的学习也要进行变革，以满足新新人类的需求。

　　11月21日下午，在2013中国国际远程教育大会举办的“企业E-Learning卓越实践与企业大学建设高峰论坛”上，记者感受到面对不断大量涌入企业职场的“新新人类”，企业大学和企业E-Learning以互联网思维迸发出了各种新鲜做法和卓越实践。

　　找出痛点、尖叫点和引爆点

　　美国某个著名的互联网研究机构曾指出，每个人都有206块骨头，对于新新人类来讲，互联网就是他们的第207根骨头，宁肯失去自由也不愿失去互联网，要保持随时在线。如果面对新新人类的教育还是传统的呆板的灌输式的方式，最终的结果正如意料之中的，他们会完全提不起学习的兴致。

　　正因如此，京东大学提出了互联网思维。何为互联网思维?京东大学高级总监马成功在论坛发言中表示，互联网的本质是满足人们需求的巨大机器，它能发现并解决用户的微小痛点，了解用户的需求，并促进人性的解放。用最通俗易懂的话解释，互联网思维就是脑残用户的思维模式。

　　互联网思维如何运用在培训当中?关键一点是如何让内部员工喜欢上学习。京东大学根据企业二元化人员结构的特点，把对员工的培训分为领导力、专业力和一线蓝领员工的培训。在开展培训前，培训部门分别找出不同人群的痛点、尖叫点和引爆点。如针对领导力的培训，培训人员分析之后总结出两个痛点，一是京东缺干部，二是衡量一个合格干部的标准是什么?针对这两个痛点，京东大学设计出了目前看来还比较“尖叫”的产品，叫一对一的情景考试，引爆点是在培训过程中，考官不断给管理者传递一个理念――管理者都是磨出来的，成长为管理者的道路就像通关考试一样，必须要一关一关地去考。

　　十多年来，我国E-Learning的应用飞速增长，基本实现了企业的全员学习。但是，E-Learning系统要想真正达到预期的效果，必须要融合不同层级，特别是各部门负责人的全力推动。国泰君安证券金融学院的E-Learning系统在融合不同层级和各部门上有自己独特的路径。

　　国泰君安的E-Learning应用可简单概括为“三纵三横”在线培训管理，员工、部门管理者和管理者成为三条纵线，功能、服务、技术成为三条横线。对员工而言，从他进入公司的第一天起，就能随时学习公司提供的所有培训资源，这个系统伴随着他职业生涯的每一天。部门管理人员可以用这个系统了解下属的学习信息，随时给予培训支持。培训管理者则可整合培训资源，制定培训战略。

　　此外，在课程建设上，国泰君安把所有员工和各个部门都纳入到课程开发体系中，共同推动企业课程体系的建设。同时，课程开发还与老师体系建立了相互配合。这样公司上下形成了一个共同体，共同推动E-Learning发展。

　　中国人保财险于2008年引进E-Learning，同年提出了全面推进学习型组织的建设。公司前任总裁王银成曾在多个场合表示，在金融市场变化多端的这几年，中国人保财险还能持续引领市场，很重要的原因就是公司持之以恒地不断建设学习型组织的结果。

　　所谓学习型组织，是指具备强大的组织学习能力的组织，在这个组织当中，能够产生足够的大量的学习行为。中国人保财险培训中心总经理熊向清把学习型组织分解成三项任务，第一项是搭建学习平台，在平台中产生多元化的学习行为，除培训和E-Learning深度会谈，头脑风暴，出国学习等学习方式外，还有交流，一对一促膝谈心等大量的学习行为得以发生。构建学习平台，实际上是打造组织的知识体系，组织知识体系经营的是组织的知识资本，也决定了组织解决问题的能力。

　　第二项任务是构建人本环境，学习型组织作为一个管理理论和管理模式，核心工程是人心工程，经营的是组织的精神资本或者叫情感资本，尽量把组织以及全体成员的意愿激发出来，调动起来。

　　第三项任务是培育分享文化。一个组织的强大是系统的强大，而不是部分的强大，所以学习型组织特别强调打造组织整体的强大的能力。起点是分享，分享决定信任，信任决定合作，合作决定共赢，共赢产生和谐，和谐进一步推动分享，循环往复。

　　“简而言之，启动学习型组织的创建工作，通过打造高效顺畅的知识体系、以人为本的管理环境、整体契合的协同文化，为公司发展提供智力保障和动力支持。”熊向清说。

　　让学习更简单更直接更好玩

　　面对新新人类的培训，企业要做的首件事就是把传统的面授课程扔到一边，把厚厚的讲义扔到一边，让学习更简单更直接更好玩，当然，还要有更大的参与性。

　　京东本身就是一个互联网企业，在培训中运用新技术加大员工的参与力度难度并不算大。京东大学用了半年时间搭建了两个舞台用于员工自我展现，一个是京东TV，是由京东内部开发的类似于土豆的视频平台，公司所有员工都可以在平台上秀出自己的专业能力。曾经有一位广州的送货员，根据自己的经验，利用工作间隙用智能手机拍了一个“怎么让货物不丢”的微视频，对新入职的员工有很好的借鉴意义，这个微视频在TV平台得到了很好的反响。

　　另一个是京东TALK，类似美国的一种演讲秀。现场有一个红色舞台，演讲者的脚底下有两个屏幕，一个是八分钟倒计时显示屏，一个是显示PPT内容。每一期先请外部的牛人，如奇虎360副总裁讲360的创新，然后请公司内部各业务部的牛人秀出自己的专业能力。

　　马成功说，京东没法给员工，尤其是专业人员提供更多的晋升机会，但是他们希望通过这两个舞台传递出一个理念，只要员工被这两个舞台认可，那就意味着他的能力在公司“有一套”，甚至意味着他在电商领域“有一套”。

　　国泰君安证券金融学院则让员工参与到课程开发中来。国泰君安证券金融学院副院长、培训总监丁全胜在论坛上直言，E-Learning应用过程中课程开发是他们面临的最大的一个问题。针对这个问题，国泰君安的策略之一是发动所有员工参与课程开发，由员工制作自己熟悉的业务课件，课件只要被使用，学院就会支付稿酬。第二是在线课程的开发与老师的培养相结合，老师讲完的课程可立马做成在线的课件。第三是建立在线课程的内部交易机制，每一位老师和员工都是课件的提供者，只要他们提供的课件被不同的业务部门或者管理部门买下来，后台就可以计酬。第四是课程与业务的结合，发动业务部门开发课程。

　　内训课程的开发也是如此，目前主要采取两种开发体系，一个是每年一度的员工课程开发大赛，员工开发的课件在平台上线后的两个月之内，连续保持学习人数最多，分数最高，那么，他将获得上万元的奖金。二是部门课程开发制度，国泰君安的目标是构建一个自己的电子课程库，因此，让部门参与建立与企业内部岗位匹配的课程是非常必要的。

　　国泰君安把课程开发权交到每一位员工手中，让每一位员工通过分享知识，从而收获知识，还能收获一笔不菲的稿酬，也充实了学院的课程，可谓一举多赢。

　　中国人保财险培训中心是通过各种措施鼓励员工积极参与到学习中，此前还专门下发了相关文件，号召全系统广泛开展“读书与分享”活动，类似的活动还有各类“共享课堂”、技能大赛等。

　　“从过去单纯看课程，到现在实时互动;内容上从简单的知识传授，到现在注重学习者的参与。总体来讲，企业E-Learning跟以前比发生了很大的变化。”中国学习型组织网创始人邱昭良说。

　　做“员工的幸福感工程”

　　中国的大多数企业目前还基本停留在控制式管理层面，对员工缺少人文关怀，因而就产生了员工巨大的精神和情感需求与企业管理中人文关怀行为严重偏少之间的矛盾。尤其是新新人类，他们是主动离职的主力军，当他们认为企业给予的关怀不够，自己的才能得不到发挥，工作得不到重视时，通常会一走了之，这对企业的发展和稳定性带来了很大风险。所幸大多数企业已经渐渐认识到这一点，并努力采取行之有效的办法进行改善。

　　京东大学成立仅仅一年多后，立马推出了JD教育形象(电子狗头戴博士帽的形象)。马成功说：“京东希望用这样一个形象推动后续工作中与员工的沟通，让员工知道京东非常关注员工个人的成长，关心他们的工作能力是否能得到快速的提升。尤其是一线员工，因为他们把培训更多看成是福利，看成公司对他的尊重。”

　　中国人保财险在推进学习型组织时，把“员工的幸福感工程”作为构建学习型组织的第一工程。工程包括建设职工之家，丰富多彩的文体活动，免费体检，总裁接待日，“员工声音”倾听等。人保财险通过种种举措，目的是建立以能力为核心的激励约束机制，改善民主管理，精心构建以人为本的管理环境，以此顺利推动企业文化变革与管理升级。

　　“企业大学最高的境界是什么?企业本身就是一所大学，学习型组织的本质也是要把企业或者组织变成一所大学。学习型组织是要活出生命的意义，通过人的全面发展，通过人的知识体系、精神体系和行为体系的不断完善，人性得以丰满，人的价值不断得以实现，让生命的意义得以实现。”熊向清如是说。

　　北京大学企业与教育研究中心主任吴峰更进一步指出，“构建以人为本的企业环境，不仅能赢得员工的支持，更重要的是有助于企业提高绩效。员工发展、组织发展、职业生涯发展统一是企业的战略要求。如果企业大学只追求组织绩效，却忽略了员工本身的知识技能的提高，就将得不到员工的支持。所以我们一直强调一个观点，学习和绩效结合。学习是指学习项目的设计是来源于员工的需求，学习项目同时又指向企业绩效。”

　　用新技术新方法吸引新新人类

　　“我先举个例子，中国银联培训中心启动了一个PPT达人赛的培训项目，培训对象聚焦在新入职场的年轻人，培训目的是提升新人的思维和表达能力。项目借用中国好声音的游戏化机制，包括海选，四大老师调教，以及线上线下的推广学习。这是一个运用混合式学习的非常典型的案例，整个项目取得了非常好的效果。”邱昭良表示，新新人类喜欢尝试新的学习技术，企业大学应该把E-Learning当做业务来做，通过运用新技术或新的学习方法把人吸引过来，用技术创新推动学习上的创新，员工满意了才能产生持续学习的动力。因此，在培训中融入移动化、游戏化、云学习等新技术显得非常有必要。

　　不少与会者也持同样观点。丁全胜说：“我希望慢慢地探讨一些新的业务和新的工具应用到E-Learning项目中，当然，E-Learning一定不能替代现场培训，因为现场培训不仅仅是培训还夹杂着文化，但是混合式培训肯定是未来发展的一个方向。”

　　吴峰说，“新技术的应用，如游戏化学习与移动学习是中国企业E-Learning的未来趋势。”

　　邱昭良表示，企业的学习与发展已经到了转型或是变革的关键节点，除了面临新新人类的挑战外，还有新技术、新环境、新实践的挑战，这四新就要求企业E-Learning实践和学习发展迈向四化，即混合化、嵌入化、社区化、体系化，这“四化”在未来的两到五年内将成为组织学习的主要特征，可以说未来企业的学习离不开技术，但是也千万不要被技术至上所左右，而是通过多方面的精心运营，最终目的是要营造一个工作学习生态圈。

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