答：【参见P343】

　　该公司在品行考核方面存在的主要问题如下：

　　1)公司绩效考核采取的是业绩考核(KPI)与品行考核相结合的方式，并考虑了否决指标(NNI)的设定，但这里的品行考核设定的太过宽泛，应具体将品行考核细化为品质+行为。品质考核侧重于员工是怎样的一个人，可以设定为岗位胜任特征指标(PCI);行为考核侧重于员工是怎么做的，可以设定为岗位职责指标(PRI)和工作态度指标(WAI)。

　　2)由此品行考核指标全公司自上而下完全一样是不妥的，其中WAI指标可以不论职位高低，职位特性，保持一致，考评的重点是工作的认真度、责任度、工作的努力程度等;但涉及PCI和PRI的部分则需要做好进一步的拆分和细化。

　　3)同样道理，公司现有的5个品行考核指标(客户至上、团队合作、积极乐观、善于沟通和正直诚信)这种“一刀切”的设定也是有问题的。其中客户至上归于KPI或PRI为宜;团队合作和善于沟通归于PCI为宜;积极乐观可归于WAI;正直诚信应归于NNI为宜。

　　4)业绩考核与品行考核对各占50%权重，这是不妥的，应依据岗位特点，职级划分有所区别。对于工作结果不能立竿见影，更需要重视工作过程的研发岗位，可以向品行考核倾斜;但对于更重视工作结果的岗位，如销售，应以业绩考核为主，这部分所占权重要高。同样，部门经理及以上级别的岗位，也应以业绩考核为主。

　　5)一律采用上级考核的方式也有待改进，应根据岗位的特点适当考虑引入多元化的考评主体。如销售人员，客户服务人员等密切和外部客户打交道的岗位，就可以引入外部客户作为其中的考评主体，参与考评意见。

　　6)以团队合作为例的5个评价等级偏于主观，缺乏必要的行为指引，应以绩效指标设计的SMART原则为出发点，重新细化。
 

　　第四章：绩效管理;第五章：薪酬管理 (2) 对该公司而言，绩效薪酬是否要与品行考核结果挂钩?为什么? (10分)