空降HRBP的正确“启动”方式

入职初期的阵痛，想必每个换工作的人都经历过。如何快速融入，展现价值，开展工作，是每个新人都要面临的问题。鉴于行业、职位不同，对于此问题的回答也有不同，本文以互联网行业区域HRBP更替为背景，谈一谈，新人如何应对解决上述问题。

第一步：了解你的企业-融入环境

笔者会从两个方面对一个企业进行了解：商业模式和内部运营。

(一)商业模式

对于企业商业模式的理解，可以从一个问题清单来探究：

企业所处的行业是什么?

目前行业发展的驱动因素和制约因素有哪些?

客户需求/痛点是什么?

企业的产品和服务是什么?

企业的核心资源/竞争力有哪些?

企业如何与客户进行交互?

企业的合作及渠道有哪些?

企业的成本与收入结构是什么?

怎么清晰回答上述问题，笔者习惯通过资讯网站(36氪，艾瑞、亿欧、创业邦等)进行定向信息搜集，然后利用【商业画布】工具，对了解的散点信息进行系统的梳理和归整。即通过界定问题，回答问题，归集信息，对企业所处的行业和商业模式有一个宏观的了解和定位。

(二)内部运营

商业模式更多的是从宏观层面上对一个企业进行了解，内部运营更多的聚焦在企业内部的协作分工以及特有的业务形态，通常从以下五个维度进行探究：

组织架构：有哪些部门，协同分工的原则是什么?

企业文化：价值观，使命，愿景，以及企业文化的阐释和运营平台;

核心业务：企业主营业务的具体运作流程和评价指标;

授权体系：所在岗位的职责边界，以及相关的审批流程;

工作机制：内部使用的工作系统，汇报机制，会议要求等;

这里重点阐述一下【核心业务】模块要了解的内容：

日常工作内容及负荷：通过陪访，清楚业务人员日常的工作具体动作有哪些，耗时怎么样，一天的工作量是多少;

业务交互流程：从业务开始到结束，标注各个节点的责任人，交付物和注意事项。下图为笔者了解汽车检测工作后，画出的业务流程图：

数据指标体系：即监控/衡量这项工作好坏的数据指标，从『过程数据』和『结果数据』两个维度，基于业务流程关键节点进行提取加工。以招聘工作为例，结果数据是入职量，过程数据包括邀约量，到访量，offer发放量等，以及通过过程数据加工计算招聘各环节的渗透率指标;在提取数据指标时，数据一定要指向一个可落地动作，能够通过数据指标的异动，凝练改进提升动作;

笔者经验，建议入职后和数据部门的同事做一次深入的学习，收获一定是巨大，你可以知道各端口业务的重点指标是什么，监控指标是什么，数据间的逻辑关系时什么，有利于你更清晰的了解业务。

通过以上两个方面的了解，可以做到熟悉你的工作环境，进而融入环境;

第二步：取信你的伙伴-搭档认可

在融入工作环境后，接下来就是要取得业务leader的认可，建立互信关系。这对于HRBP来说是个老生常谈的事了，笔者还是要赘述一下。

(一)知己知彼

在与业务leader正式交互前一定做好充足的功课，笔者倾向于从以下4方面了解搭档信息：

基本情况：年龄，生日，过往履历，家庭情况;

个性特点：偏向于DISC的哪一类，支配性(D)、影响性(I)、服从性(C)、 稳定性(S);

领导风格：远见型、关系型、民主型、教练型、示范型、命令型;

团队评价：协同部门、上下级，用一个词来形同他会是什么。

HRBP要想一下子非常详实的了解以上信息，不现实，但一定要尽可能多的与相关人员沟通，侧面探知以上几个维度的信息，进行初步画像。

在对搭档有了一个初步定位和认知后，要根据这些信息，制定自己的交互策略。搭档是一个执行力强的人，交互时就一定要有很强的时间观念，做到及时交付，不拖沓;搭档是一个关系型和教练型的领导，先建立生活角色链接，再以粉丝/学生的姿态进行切入，效果会更好。同时对于非工作信息，比如家庭信息，生日等，一定要有敏感度，适时的通过这些信息的沟通交流也能促进彼此的信任。

(二)痛点切入

交互策略制定好后，要通过具体的场景落地实施。最有效的方式就是基于搭档的痛点，作为切入场景。

前任HRBP的交互痛点：前任HRBP在与业务leader搭档时，有哪些方式是业务leader不认可的，有哪些工作是业务leader不满意的;

业务现状面临的痛点：目前阶段业务急需解决的问题是什么，基于这个问题HRBP 要做的支持是什么?

通过以上两方面的痛点分析，一是进一步完善交互策略和注意事项，二是列出新官上任的三把火，有重点有次序的开展工作。

以笔者之前工作为例，笔者初入公司时，前任留下的教训是：工作推进慢，被业务leader吐槽;业务的迫切需求是大规模招聘(好像到哪个公司也绕不开招聘这个工作，当然如果招聘是第一需求，对于HR来说反而是个最佳的切入方式，因为工作成果的衡量标准非常客观)，基于以上痛点分析，很清晰，笔者要以一个高执行力的形象，推进招聘工作，快速满足业务需求。

通过几次痛点的发掘与满足后，HRBP以问题解决者的角色与业务leader建立交互关系。正常情况下能够与业务leader形成中等水平的信任基础，并且这种水平的关系会持续一段时间。

(三)危机催化

与业务leader信任的升级和突破需要外力的助推，笔者称之为“危机催化”，即共同经历一件“危机”事件，比如员工纠纷案件、高规格检查等。在这个危机事件中，两人分担不同的角色职责，基于特定的场景和一致的目标，通过密切配合，妥善处理。不可否认，危机事件是把双刃剑，如果双方配合默契，结果OK，那么恭喜你，你和你的搭档之间的信任关系会“更上一层楼”，相反如果你在配合中没有展现你的能力，反而起到的不利的作用，那么你也成功奠定了自己失败的基础。

HRBP一定要善于把握危机，敏锐的识别危机事件，提前做好准备，通过危机事件，增进信任关系。

第三步：运营你的团队-团队接纳

(一)价值呈现

『管理的权威从来都是管理者自己争取的，而不是职位赋予的』。作为一名空降的管理者，要想被团队信服，首先要做的就是价值呈现，专注于问题的解决。

问题识别：基于团队成员目前遇到的问题，区分轻重缓急，列出亟待解决的问题和历史遗留“顽疾”作为突破点;

方案制定：通过自身的经验，调动可利用的资源，制定问题解决方案，需要横向协同时 ，一定要做好沟通，获取支持;

实施反馈：在方案落地过程中，根据实施情况，不断修正改进解决方案，以解决问题为最终导向，并及时同步团队成员问题解决进度;

通过疑难杂症的解决，展现自己敢于担当的认知和解决问题的能力。

(二)成长牵引

对于HR团队，笔者倾向于通过提升团队成员个人成长，促进工作达成，构建一个相互赋能，自我驱动的氛围。

专业能力提升：基于具体的工作场景，通过梳理总结，连接理论知识，输出案例分享。以笔者为例，在初入团队时，通过对日常工作的梳理和典型事件的总结，向团队成员输出《HC逻辑思考》、《劳动仲裁实录》、《高绩效员工的团队融入与管理》等。

工作效率提升：分享好的方法和工具，通过自身成长经验，引导团队成员高效工作，诸如GTD、大纲类工具，总结提炼能力等;

通过持续的输出，引导团队成员形成好的工作习惯和良性的工作认知。通过彼此的碰撞，汲取营养，互相成长。

(三)机制运营

在展现自身价值和确定团队工作基调后，要打造团队自己的运作系统。通过团队成员共同探讨，形成约束机制。笔者通常会与团队成员共同输出以下内容：

团队文化

沟通机制(工作汇报机制、会议沟通机制、述职机制)

成长机制

项目管理机制

乐捐机制等

这里对【项目管理机制】做个简要阐述：

作为团队leader要善于提炼发现问题，就问题解决的方向梳理形成项目课题;

由团队成员自行认领，并约定交付日期;

项目认领人，以PMO的角色，协调团队所有人员的力量，推动项目的落地实施;

项目实施后的效果检验与反馈;

以项目制开展工作，不仅可以调动大家的积极性同时也能极大的提升团队成员自身统筹协调能力和知识的总结提炼能力。

通过以上三步，HRBP即可以一个正确姿势【融入环境，搭档认可，团队接纳】开展工作。

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