2012年公司战略与风险管理辅导：第三章(7)

　　二、 价值链分析 【掌握】$lesson$

　　(一) 将资源转化为价值链

　　价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。

　　企业是一个复杂的系统，出于分析方便的考虑，有必要先将企业与外部环境区分开来，即找出企业的边界。企业的价值链并不是孤立存在的。例如，企业的内部后勤与供应商的外部后勤之间存在直接的联系。企业的增值活动也依赖于企业的外部供给。例如，某人购买了钻石戒指，虽然钻石戒指是珠宝商或设计师选择的，但是钻戒原料的质量还是取决于采矿过程及切割技术，切割过程增加了钻戒最终的价值，这一价值形成过程对于提高顾客的最终满意度非常重要。了解价值体系并使组织企业的价值链与价值体系相吻合有助于企业制定战略规划。

　　价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。价值链概念有助于我们理解价值是如何被创造或被破坏的。价值链的不同驱动因素包含了不同的信息，以下是三种最常见的价值链驱动因素：

　　1.市场差异化。瞄准时机发展差异化市场，例如，规模较小的企业可以发展专业性市场。

　　2.质量保证。即建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。

　　3.链条组织。设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。

　　迈克尔?波特把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。价值可以用企业的总收入来衡量，它也是企业销售其产品或服务的价格。如果企业的总收入超过其总成本，则可以说企业是盈利的。为顾客创造价值是每个企业的战略目标。价值的概念最终还得从消费者的角度来理解，这对那些与终端消费者距离较远的企业来说更加重要，因为顾客对价值的理解是经常变化的。

　　(二) 波特的价值链理论

　　多数理论认为，企业战略的成功与财富的增加来源于两个战略：一是降低经营的成本;二是尽可能地增加收入。波特认为，企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略目标，在分析企业竞争能力时应使用的是价值指标而不是成本指标。

　　同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。在价值链中一般包含的活动有：原料的获取、产品的设计、生产设备的采购、合作协议的制定以及顾客服务的供给。企业很有必要清楚自己的价值链以及竞争对手、供应商和代理商等的价值链。图3-2中所给出的价值链关注的是行业附加值或者同一行业内的某个企业的附加值，并且区分了企业的基本活动与辅助活动对价值的贡献。价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。

　　企业的经营涉及到各种各样的价值活动，虽然这些活动都是在为顾客创造价值，但这些价值活动在实物和技术上都是不同的。价值链分析关注的是企业可以产生增加值的活动。按照波特的逻辑，经营活动不同于经营功能，执行经营功能的是企业部门。例如，生产部门或者财务部门，是正式的企业结构，它们执行经营功能，而经营活动是具体的工作。单个活动可以涉及到多个企业部门的工作，负责企业投入到产出的整个过程，与其他活动一起为提供产品服务，进而给企业带来盈利。

　　(三) 价值链中的五种基本活动

　　波特的价值链分析区分了五种基本活动和四种辅助活动(如图3-1所示)。五种基本活动涉及产品的物质创造、销售、转移给买方和售后服务等各种活动;辅助活动辅助基本活动，它们包括：提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能相互支持。

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