绩效管理流程包括绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核、绩效反馈等四个环节。该企业的绩效管理工作在以上环节均存在问题。尤其是他们错将绩效考核当作绩效管理。

所谓绩效管理，是管理者与员工通过持续开放沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。

现将绩效管理的流程及该公司存在的问题分析如下：

1.绩效计划

绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但包括组织对员工工作成果的期望，而且包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划还是主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。它要求组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实到绩效计划书上。

绩效计划目标可以分为两类，即绩效目标和发展目标。绩效目标包括组织目标、部门目标和个人目标；发展目标指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。

问题分析：该公司只有员工个人目标，没有部门目标和组织目标，更没有自上而下的将组织绩效分解成个人绩效目标，因此，绩效计划环节存在严重问题。

2.绩效监控与辅导

绩效监控是指在绩效考核期间，管理者为了掌握员工的工作绩效情况而进行的一系列活动。绩效监控通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，来使绩效计划更好地完成。

绩效辅导是指在掌握了员工工作绩效的前提下，为提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导贯穿于绩效管理实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。

问题分析：该公司在制订了员工的绩效目标后，没有及时跟踪和关注员工的工作进展情况，缺乏对工作过程的监督与控制，当员工在工作中出现问题的时候，管理者既不能及时发现，更不能有效帮助员工解决。

3.绩效评价

绩效评价是指根据绩效目标协议所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采用有效的评价方法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。

（1）绩效考核的技术包括三大类即量表法、比较法、描述法。具体为：量表法包括图尺度评价法、行为锚定法、行为观察量表法；比较法包括排序法、配对比较法、强制分布法；描述法包括不良事故评估法、关键事件法。

（2）绩效考核技术种类繁多，它们不存在好与坏之分，在使用时要以适合企业实际需求出发进行选择。我们可以从工作环境、工作内容和员工工作的独立性这三个角度来概括员工的工作。

（3）绩效考核主体包括上级、下级、同事、外部人员、员工自己。

（4）绩效评价中评价主体的主观意识（某种偏见或错误）可能会影响评价结果的公正性。这些评价主体常见的误区包括：晕轮效应、盲点效应、首因效应、近因效应、刻板印象、趋中倾向、年资或职位倾向、过宽或过严倾向。

问题分析：该公司在绩效评价环节的操作，简单粗放，没有针对不同职位特点选择适合的评价技术，而且评价主体存在严重的主观意识，导致评价结果缺乏准确性和公平性。

4.绩效反馈

绩效反馈是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，共同分析绩效不佳的方面及其原因，制订绩效改进计划的过程。

开展绩效反馈面谈可以起到如下作用：

（1）为评价者与被评价者搭建了沟通的平台，使考试结果公开化。

（2）通过双方真诚沟通，有助于消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力。

（3）有利于改善绩效，因为员工能够更客观地了解自己工作中的不足。

问题分析：该公司在绩效评价环节严重失真的情况下，很难开展有效的绩效反馈，尤其是无法让员工发现自身工作中存在的问题，更不能帮助其改进绩效。因此，根据绩效管理流程，该企业的绩效管理工作在以上四个环节均存在问题。