HRBP管理模式实施有效性评估模型实证视角

在互联网+技术的推动下，各行各业与互联网相融合，企业规模不断扩大，业务单元趋于多元化，人力资本作为企业获取市场竞争力的源泉，日益受到管理者的重视。传统职能模块化的人力资源管理方式已经不能满足企业进行人力资本管理的需要，不能满足员工多层次、多元化、个性化的需要，更无法支撑企业的发展以及变革的需要，在国外理论支撑以及人力资源转型实践经验下，国内企业大胆尝试HRBP模式，如华为、腾讯、百度、阿里巴巴、联想等。HRBP模式是指重组人力资源部，HRCOE(人力资源老师)、HRSSC(人力资源共享服务中心)以及HRBP(人力资源业务伙伴)三个职能中心分工协作、权责明确，致力于实现人力资源管理的四种关键角色，尤其是战略角色。饶荣豪和段承瑶(2015)通过知识图谱分析方法整理得出HRBP模式研究的核心议题，并指出HRBP模式有别于传统的人力资源管理，在商业模式中为企业创造价值而非增加成本，帮助企业获得竞争优势，有助于实现人力资源管理的战略价值。

Ulrich(1997)首次提出了HRBP模式，但是2003年以后才引起了学者的重视。国外早期的文献关注人力资源业务伙伴角色的转变，Mohrman (2003)研究了影响角色转变的因素，Caldwell(2003)探究了四角色模型中的角色冲突，后期开始关注HRBP模式实施的有效性，代表人物有Roodt、Mamman以及Kulaiby等。对于HRBP模式的研究虽然已有近20年的时间，国外理论研究以及实践探索已相对较为成熟，但是国内起步较晚，理论落后于实践，理论研究主要集中在角色分析、模型解读、体系建设等相关方面，存在研究范围窄、深度浅等问题，缺少对于HRBP模式实施有效性的研究。HRBP模式本是国外理论研究以及实践经验的产物，在本土化的过程中会遇到难点，国家的文化政治经济技术情况、企业的内外部环境、管理理念、人力资本现状等都对HRBP转型提出了新的要求与挑战，不少企业在转型的过程中处处碰壁，业务部门不理解、HRBP定位不清晰、组织结构不匹配、资源支持力度不够等困扰着HR和企业管理层。蔡成喜等(2013)在研究中提到：在一项针对全球HRBP公司的调研中发现53%的公司认为本公司的HRBP模式是没有效果的;美国的一项调查也显示仅有34%的经理认为本公司的HRBP模式是成功的。面对需求的迫切性以及实践的挫败感，在总结HRBP模式实施失败的原因之前，首先应该明确HRBP模式实施有效性的内涵并确定判断标准，其次应该剖析影响HRBP模式实施有效性的因素，从根本寻找失败原因并对症下药。如何界定HRBP模式实施有效性?蔡成喜和刘越(2013)认为企业战略柔性的提高是HRBP模式在企业成功实施的标志，突出强调了HRBP模式的战略价值，但是根据Ulrich的四角色模型，本文认为HRBP模式实施有效性是指在提高人力资源管理满意度的基础上，激发组织生命力，并促进人力资源管理战略价值的实现，即提升组织绩效。研究HRBP模式实施有效性对于更好地发挥HRBP模式的价值，使人力资源管理更好地服务于组织战略实现和员工发展，帮助本土企业在人力资源管理模式上顺利转型具有重要意义。

基于上述分析，本文将HRBP模式实施有效性作为因变量，并解释其内涵以及结构构成，将与中国情境有关的组织氛围、领导风格、员工文化价值观以及该模式中至关重要的角色——人力资源业务伙伴——的素质作为自变量，借助于SPSS软件进行显著相关性关系研究，以上四个自变量分别为HRBP模式实施创造了环境、主体、客体以及资源，必须通过作用于一定的行为才能促进HRBP模式的落实，因此本文提出了管理过程变量，以上四个自变量会影响管理的方式与效果，进而对HRBP模式实施有效性产生一定程度的影响，因此本文将管理过程作为中介变量进行研究。希望通过上述分析致力于找出影响HRBP模式实施有效性的关键因素，并提出具有理论依据的管理对策。

理论基础与研究假设

(一)HRBP模式实施有效性的界定

HRBP模式是人力资源管理模式的转型与深化，在传统作用的基础上强调了战略功能，根据对HRBP模式实施有效性内涵的解释本文从HRM满意度、组织绩效以及组织生命力三个层面研究HRBP模式实施有效性。HRM满意度是人力资源管理的直接目的，为组织内员工提供专业性的管理服务，包括实施HRBP模式使得人力资源部的工作效率提高、工作流程优化，并且使得员工对人力资源部提供的六大模块的服务更加满意;组织绩效是人力资源管理的终极目的，帮助企业应对组织规模扩大、业务类型增多的挑战，帮助业务部门员工提高绩效，提升组织自我认知的能力，并承担起战略伙伴以及变革推动者的角色要求;组织生命力是人力资源管理实现直接目的和最终目的的桥梁，只有保证员工的工作积极性、对组织的认同以及自觉承担工作之外的职责，才能真正促进组织绩效的达成。

Mammn和Kulaiby(2014)通过测量组织内不同人群对人力资源管理各类角色的感知程度来检验HRBP模式实施有效性;Mitchell(2013)通过测量人力资源管理各类角色对企业绩效的影响程度来反映HRBP模式实施效果。由于目前关于HRBP模式实施有效性的研究较为间接、片面，因此本文借鉴了人力资源管理有效性、组织管理有效性、团队管理有效性、组织变革有效性等相关研究。Robbins和Coulter(2014)研究认为组织有效性是衡量组织目标的合理程度以及实际达成程度，组织有效性是测量组织本身的效能，是单位目标存在的原因以及期望达成的成效，以及最后的实现程度，并以此研究得到组织有效性成熟量表。Cohen和Bailey(2014)认为组织有效性包含组织绩效、员工工作态度以及员工的工作行为三个成分;Gladstein和Hackman(2006)认为应该从员工工作绩效、员工对组织的满意度以及组织生命力三个方面评价组织有效性。在有关人力资源管理有效性的研究中，多数学者从效果和效能两个方面进行评价，大多反应结果性指标，缺少状态性指标，并且人力资源管理对组织战略层面的贡献研究不足。根据已有研究以及HRBP模式的特殊性，将结果性指标和状态性指标结合，本文从HRM满意度、组织绩效、组织生命力三个方面研究HRBP模式实施有效性。

(二)HRBP模式实施有效性关系假设

1.组织氛围对HRBP模式实施有效性的影响

组织氛围是员工对组织制度、管理理念等的整体主观感受，它会影响员工在各方面的选择和工作。Schneider(2013)将个体主观与组织客观相结合定义组织氛围为组织员工对工作环境中期待、支持的理念与行为的感知。Little和Dean(2003)研究得出组织氛围通过间接的方式对员工提出了希望与要求，引导员工的态度与行为，所以会对组织的人力资源管理的有效性产生影响，比如：员工离职率、工作态度、员工绩效等。HRBP模式是企业应对组织内外环境的变化对人力资源管理的变革，HRBP模式实施的有效性也意味着变革的有效性。Martin(2005)表示工作气氛和企业变革具有明显的相关性，优秀的工作气氛可以通过提高员工的工作效率和工作满意度促进组织变革的实现。Stringer(2002)将组织氛围划分为六个维度：结构、标准、责任、认知、支持与承诺，考虑到HRBP模式实施的具体环境，本文认为组织氛围包括管理理念、管理秩序、沟通开放性以及组织支持四个方面，陈洪权、陈舒文(2015)研究表示HRBP模式实施的前提是企业管理基础扎实、职能系统运行规范，HRBP模式运行还需要人力资源、资金、技术等方面的支持。管理理念能促进企业进行人本管理，与HRBP模式满足员工多层次、个性化的需求相对应，激发员工工作积极性、主动性，提高组织生命力，增进员工对人力资源管理的满意度;管理秩序促进企业完善HRBP模式相关的规章制度，并有计划有方法的宣传贯彻HRBP模式，从而更加有利于HRBP模式发挥有效性;沟通开放性有利于组织全员平等自由的沟通交流，管理层不仅可以获取HRBP模式具体实施的相关信息，及时发现问题并提出改进措施，也有利于基层员工明确组织发展方向，及时将合理性需求与想法反应给管理层，从而促进组织生命力的提高以及组织绩效的实现;组织支持有利于为人力资源转型提供必要的人力、物力及信息等，有利于员工学习新的技能与知识适应新模式的工作，提高员工的工作安全感，有利于人力资源管理工作的顺利开展，激发员工学习的***与热情，为实现组织绩效尽职尽责。

因此本文提出假设1：

HI：组织氛围与HRBP模式实施有效性

H1-1：管理理念与HRBP模式实施有效性显著相关

H1-2：管理秩序与HRBP模式实施有效性显著相关

H1-3：沟通开放性与HRBP模式实施有效性显著相关

H1-4：组织支持与HRBP模式实施有效性显著相关

2.领导风格对HRBP模式实施有效性的影响

领导风格是指领导者在实践、管理过程中逐渐形成的、稳定的行为模式。HRBP模式作为HRM工作的一项变革，领导在整个项目的计划、实施以及优化等整个管理过程担负着至关重要的角色。Barley和Wright(1996)做出过假设：领导层对人力资源管理工作重要性的领会与HRBP模式实施有效性密切相关，有助于HR成为真正的人力资源业务合作伙。Bass(1999)表示变革型领导对员工的影响更为深远、潜移默化，将正确的态度与行为传达给员工，并采取激励性的管理方式，更得到员工的尊重与喜爱。因此本文基于变革型领导风格的视角进行相关研究，Burns(1978)将变革型领导风格定义为领导者通过激励的方式使下属投入工作的一种领导风格。蔡成喜和刘越(2013)表示HRBP模式的转换必须满足变革型领导的要求;胡典旺等人(2013)研究得到如果管理变革和HRBP工作在本质上一致将积极推动HRBP绩效。基于国内环境研究，变革型领导风格包括德行垂范、愿景规划、个性化关怀以及领导魅力四个方面，变革型领导者注重将组织的愿景与期望有效传达给每位员工，注重员工能力与胜任力的提高，满足员工多层次的需要，带动员工尽职尽责完成组织目标，以追求较高的组织绩效，并且变革型领导以身作则，具有较高的感召力与魅力，关心员工工作与生活，发挥员工潜能与价值，激发员工工作积极性与热情，有利于组织生命力的提高。

因此，本文提出假设2：

H2：领导风格与HRBP模式实施有效性

H2—1：德行垂范与HRBP模式实施有效性显著相关

H2—2：愿景规划与HRBP模式实施有效性显著相关

H2—3：个性化关怀与HRBP模式实施有效性显著相关

H2—4：领导魅力与HRBP模式实施有效性显著相关

3.员工文化价值观对HRBP模式实施有效性的影响

文化价值观是指一群人认为有益的、有价值的信条或特点，每个人的行为受到价值观的影响与规范，是一个人的显著特征。员工是人力资源管理工作的服务对象，具有不同文化价值观的员工对于组织变革的态度以及采取的行为是不一样的。Kluckhohn(1845)表示文化价值观影响员工的态度、行为意向以及最终达成的结果。周薇(2011)研究得出文化价值观影响员工对工作、组织的认知以及采取的行为方式，也影响员工的情感取向，所有这些都会对员工的工作成效产生协同作用。马君和殷红(2011)研究表示差异的员工文化价值观会对组织绩效产生差异性影响。漆新贵(2013)表示文化价值观决定了学生的感知和体验模式，进而影响对教育服务的满意度。Hofstede(1980)将员工个人文化价值观划分为五个维度：Power Distance、Individualism、Masculinity、Uncertainty Avoidance和Long—Term Orientation。其中，权力距离代表员工追求组织地位与威望，主动服从领导者的管理，有利于组织工作的展开，组织上下具有共同的信念实现更高的组织绩效;个人主义代表员工追求自由和个人权利，与HRBP模式的以人为本的理念相吻合，员工全心全意为组织服务，具有较高的工作热情，促进组织生命力的提高，并帮助组织达成绩效目标;刚性作风代表员工自信、坚强，不断追求工作上的成就，更愿意与组织共同成长与发展，支持组织进行适应性变革，有利于组织达成高绩效;不确定规避代表员工对规则与指令具有较高的依赖与诉求，喜欢按计划执行工作，只要人力资源管理能够有条不紊的展开，组织更容易实现此类员工对人力资源管理工作的满意度，此类员工工作本分保守，踏踏实实做着有利于绩效达成、组织发展的工作，有利于组织绩效的实现;长期导向代表员工愿意为以后投资，当外界环境改变时能够随机应变，理解并支持组织的变革决策，有利于推动组织战略的实现。

因此，本文提出假设3：

H3：员工文化价值观与HRBP模式实施有效性

H3—1：权力距离与HRBP模式实施有效性显著相关

H3—2：个人主义与HRBP模式实施有效性显著相关

H3—3：刚性作风与HRBP模式实施有效性显著相关

H3—4：不确定性规避与HRBP模式实施有效性显著相关

H3—5：长期导向与HRBP模式实施有效性显著相关

4.HRBP素质对HRBP模式实施有效性的影响

刘松博(2016)表示HRBP胜任力是指HRBP达成高绩效所应具备的特征，本文认为HRBP素质是指达成岗位职责、满足岗位角色要求所需具备的品质与特点。HRBP作为人力资源管理的全新角色，在HRBP模式实施过程中起着中介作用，一方面要深入业务部门挖掘个性化需要、提供针对性服务与支持，另一方面要与HRCOE和HRSSC密切联系，以促进工作流程优化和得到管理对策支持，所以对于HRBP角色提出更高的能力与素质要求。Caldwell(2010)研究HRBP素质有助于在人力资源管理战略和组织绩效之间建立一种新的机制。陈洪权和陈舒文(2015)研究得出HRBP除具备HR专业素养外，还需了解业务，从战略角度提供管理对策;蔡成喜和刘越(2013)认为企业对HRBP具有三点要求：管理能力、专业技能以及个人特质。本文认为HRBP素质包括服务理念、业务意识、HR专业技能以及管理能力四个方面，其中服务理念代表人力资源业务伙伴愿意为业务部门提供针对性服务，主动询问并探索业务部门需求，乐意参与业务部门的管理工作，李佳(2013)表示HRBP要树立“客户导向”的观念，从有助于提高业务效能的角度出发，有利于真正发挥人力资源管理的战略价值，推动组l顶利变革，提高业务部门绩效;业务意识代表人力资源业务伙伴对业务知识、流程以及计划十分了解，并主动关注业务形势，Lambert(2009)认为HRBP只有具备深厚的商业知识才能为业务部门提供高质量的人力资源服务，有利于人力资源业务伙伴更顺利的参与到业务部门的管理工作中去，更能提供契合实际的人力资源管理，有利于提高业务部门对人力资源管理工作的满意度;HR专业技能是指人力资源业务伙伴精通人力资源管理六大模块，工作效率高，有利于提高员工对人力资源管理工作的满意度;管理能力是指人力资源业务伙伴具有很高的领导力与个人魅力，擅于激发员工热情，号召员工更加努力的工作，具有良好的沟通协调能力，有利于建立融洽的同事关系，创造良好的人文环境，提高组织生命力。

因此，本文提出假设4：

H4：HRBP素质与HRBP模式实施有效性

H4—1：服务理念与HRBP模式实施有效性显著相关

H4—2：业务意识与HRBP模式实施有效性显著相关

H4—3：HR专业技能与HRBP模式实施有效性显著相关

H4—4：管理能力与HRBP模式实施有效性显著相关

图1 HRBP管理模式实施有效性评估模型

5.管理过程的中介作用

管理过程是指在管理中为完成特定目标而付出的一系列行动，具体可分为计划、组织、领导与控制。本研究针对HRBP模式实施的具体目标，将管理过程理解为有关HRBP模式计划、实施、控制等环节，包括计划安排、职能定位以及部门互动三个核心方面。Campion(1993)通过实证调查得出管理过程与团队管理有效性显著相关。计划安排是指组织关于HRBP模式实施工作有具体可执行的步骤，并且管理层会定期进行沟通反馈，监督HRBP模式的实施，保证工作向正确方向发展i职能定位是指组织对于HRBP模式完善了职能中心，胡典旺等人(2013)研究表示较高的工作绩效与HRBP角色定位有关，陈洪权和陈舒之(2015)表示很多企业引入HRBP模式收效甚微的原因是没有对职能中心进行明确的定位以及资源配置，完善职能中心有利于人力资源部顺利开展新工作，提升员工对人力资源管理的满意度，组织对人力资源业务伙伴新角色的职能有明确规定，使得业务部门更容易接受人力资源业务伙伴提供的咨询式管理，提高部门合作效率，促进组织绩效的实现;部门互动是指人力资源部与业务部门能进行友好、开放的沟通与管理，HRBP工作绩效是HRBP和业务Human Resources Development of China部门相互协作的结果，人力资源部深入业务部门开展工作，针对性、创新性的提供服务与支持，解决员工根本需要，有利于提高员工工作积极性，从而组织生命力不断提升，也有利于员工对人力资源管理工作更满意。

管理过程作为动态变量，间接反映了组织理念以及员工意识，理论上受到组织氛围、领导风格、员工文化价值观以及HRBP素质的影响。李敬勤等人(2011)通过案例研究的方法得出组织文化显著影响管理创新过程，组织氛围营造了管理所需的环境，支持、人性化的氛围有助于推动HRBP模式的实施，领导者和HRBP是管理主体，将自己的意志、理念作用于管理过程，影响管理的方式与风格，员工是管理客体，员工所具有的不同文化价值观影响员工对管理决策的理解方式，进而采取不同的态度和行为来促进组织绩效的实现。因此，本文认为组织氛围、领导风格、员工文化价值观以及HRBP素质可以通过作用于管理过程进而影响HRBP模式实施有效性，管理过程起到中介作用。

因此，提出假设5：

H5：管理过程在组织氛围、领导风格、员工文化价值观以及HRBP素质与HRBP模式实施有效性的关系中起到中介作用。

(三)理论模型的建立

由以上分析可知，HRBP模式实施有效性表现在HRM满意度、组织绩效以及组织生命力三个方面，组织氛围、领导风格、员工文化价值观以及HRBP素质四个维度会正向影响HRBP模式实施有效性，管理过程因素起到中介作用，因此本文建立了概念模型(见图1)。

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