咨询工程师辅导资料：项目进度控制方法

　　项目进度控制方法

　　(一)进度监测

　　在工程项目实施过程中，管理者应经常地、定期地对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。进度监测的系统过程如图9—39所示。

　　图9-39 项目进度监测系统

　　1.进度计划执行中的跟踪检查

　　对进度计划的执行情况进行跟踪检查是计划执行信息的主要来源，是进度分析和调整的依据。跟踪检查的主要工作是定期收集反映工程实际进度的有关数据，收集的数据应当全面、真实、可靠，不完整或不正确的进度数据将导致判断不准确或决策失误。为了全面、准确地掌握进度计划的执行情况，应认真做好以下三方面的工作。转自环球网校edu24ol.com

　　(1)定期收集进度报表资料。进度报表是反映工程实际进度的主要方式之一。进度计划执行单位应按照进度管理制度规定的时间和报表内容，定期填写进度报表。管理者通过收集进度报表资料掌握工程实际进展情况。

　　(2)现场实地检查工程进展情况。管理者应深入现场，随时检查进度计划的实际执行情况，这样可以加强进度监测工作，掌握工程实际进度的第一手资料，使获取的数据更加及时、准确。

　　(3)定期召开现场会议。定期召开现场会议，通过与进度计划执行单位的有关人员面对面的交谈，既可以了解工程实际进度状况，同时也可以协调有关方面的进度关系。

　　一般说来，进度控制的效果与收集数据资料的时间间隔有关。究竟多长时间进行一次进度检查，这是项目经理应当确定的问题。如果不经常地、定期地收集实际进度数据，就难以有效地控制实际进度。进度检查的时间间隔与工程项目的类型、规模、咨询对象及有关条件等多方面因素相关，可视工程的具体情况，每月、每半月或每周进行一次检查。在特殊情况下，甚至需要每日进行一次进度检查。

　　2.实际进度数据的加工处理

　　为了进行实际进度与计划进度的比较，必须对收集到的实际进度数据进行加工处理，形成与计划进度具有可比性的数据。例如，对检查时段实际完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析，确定本期累计完成的工作量、本期已完成的工作量占计总工作量的百分比等。转自环球网校edu24ol.com

　　3.实际进度与计划进度的对比分析

　　将实际进度数据与计划进度数据进行比较，可以确定建设工程实际执行状况与计划目标之间的差距。为了直观反映实际进度偏差，通常采用表格或图形进行实际进度与计划进度的对比分析，从而得出实际进度比计划进度超前、滞后还是一致的结论。

　　实际进度与计划进度的比较是建设工程进度监测的主要环节。常用的进度比较

　　方法有：

　　(1)横道图比较法。横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集的数据，经加工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线下，进行实际进度与计划进度的比较方法。其特点是形象、直观。如图9—40所示。

　　图9—40所表达的比较方法仅适用于工程项目中的各项工作都是均匀进展的情况，即每项工作在单位时间内完成的任务量都相等的情况。事实上，工程项目中各项工作的进展情况不一定是匀速的。根据工程项目中各项工作的进展是否匀速，可分别采取以下两种方法进行实际进度与计划进度的比较：

　　1)匀速进展横道图比较法。指在工程项目中每项工作在单位时间内完成的任务量相等，此时，每项工作累计完成的任务量与时间成线性关系，完成的任务量可以用实物工程量、劳动消耗量或费用支出表示，或用其物理量的百分比表示。

　　2)非匀速进展横道图比较法。指当工作在不同单位时间里的进展速度不相等时，在用涂黑粗线表示工作实际进度的同时，还要标出其对应时刻完成任务量的累计百分比，并将该百分比与其同时刻计划完成任务量的累计百分比相比较，判断工作实际进度与计划进度之间的关系。转自环球网校edu24ol.com

　　图9-40 实际进度与计划进度比较

　　(2)S形曲线比较法。S形曲线比较法以横坐标表示时间，纵坐标表示累计完成任务量，绘制成按计划时间累计完成任务量的S曲线，然后将工程项目实施过程中各检查时间实际累计完成任务量的S曲线也绘制在同一坐标系中，进行实际进度与计划进度比较的一种方法。项目实施过程中，每隔一段时间就应将实际进展情况绘制在原计划的S形曲线上进行直观比较。如图9-41所示，通过比较可以获得如下信息：转自环球网校edu24ol.com

　　1)项目实际进度与计划进度比较。当实际工程进展点落在S形曲线左侧，则表示此时实际进度比计划进度超前;若落在其右侧，则表示拖后;若刚好落在其上，则表示二者一致;

　　图9-41 S形曲线比较图

　　2)项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间。如图9—41所示：△Ta表示Ta时刻实际进度超前的时间;△Tb表示Tb时刻实际进度拖后的时间。

　　3)项目实际进度比计划进度超前或拖后的任务量，如图9-41所示，△Qa表示Ta时刻，超前完成的任务量;△Qb表示在Tb时刻，拖后的任务量。

　　4)后续工程进度预测。如图9—41所示，后期工程按原计划速度进行，则工期拖延预测值为△Tc。

　　(3)“香蕉”曲线比较法。在工程项目进度计划制订一节中，我们提到过网络图中的时间参数有最早开始时间和最迟开始时间。在“香蕉”形曲线中，各项工作均按最早开始时间开始而绘制的S形曲线称为ES曲线;各项工作均按最迟开始时间开始而绘制的S形曲线称为LS曲线。两条曲线具有相同的起点和终点所以形成了闭合曲线(图9—42)，一个科学合理的进度计划优化曲线应处于香蕉曲线所包络的区域之内。

　　“香蕉”曲线能直观反映工程的实际进展情况，比S形曲线能获得更多的信息。利用“香蕉”曲线可进行：

　　1)进度计划的合理安排。

　　2)实际进度与计划进度的比较。

　　3)对后续工程进度进行预测。

　　图9-42 “香蕉”曲线比较图

　　(4)前锋线比较法。前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时标网络计划。所谓前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依次将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。如图9—43所示。转自环球网校edu24ol.com

　　(5)列表比较法。当工程进度计划用非时标网络图表示时，可以采用列表比较法进行实际进度与计划进度的比较。这种方法是记录检查日期应该进行的工作名称及其已经作业的时间，然后列表计算有关时间参数，并根据工作总时差进行实际进度与计划进度比较的方法。见表9—9。

　　图9-43 前锋线比较图

　　表9-9 工程进度检查比较表

　　(二)分析产生偏差的主要原因

　　进度拖延是工程项目建设过程中经常发生的现象。对进度拖延原因分析可采用因果关系分析图。影响因素分析表，工程量、劳动效率对比分析等方法，详细分析进度拖延的各种影响因素，及各因素影响量的大小。进度拖延的原因是多方面的，常见的有：

　　(1)工程项目各相关单位之间的协调配合。工程项目是一个多专业、多方面协调合作的复杂过程，如果政府部门、业主、咨询单位、设计单位、物资供应单位、贷款单位、监理单位等各单位之间，以及土建、水电、通信、运输等各专业之间没有形成良好的协作，必然会影响工程建设的顺利实施。例如，工程设计通常是分阶段进行的，如果初步设计不能顺利得到批准，必然会影响到后续详细设计中的施工图设计、施工方案设计进度。又如资金方面，如果业主在工程预付款或进度款的支付中有所延迟，则会对施工单位的施工进度造成影响。转自环球网校edu24ol.com

　　(2)工程变更。边界条件的变化，如设计变更、设计错误、外界(如政府，上层机构)对项目提出新的要求或限制。当建设工程在已施工的部分发现一些问题或者由于业主提出了新的要求而必须进行工程变更时，会影响设计工作进度。例如，材料代用、设备选用的失误将会导致原有工程设计失效而重新进行设计。

　　(3)风险因素。风险因素包括政治、经济、技术及自然等方面的各种预见或不可预见因素。政治方面有战争、内乱、罢工、拒付债务、制裁等;经济方面有延迟付款、汇率浮动、换汇控制、通货膨胀、分包单位违约等;技术方面有工程事故、试验失败、

　　标准变化等;自然方面有地震、洪水等。转自环球网校edu24ol.com

　　(4)工期及相关计划的失误和管理过程中的失误。计划工期及进度计划超出现实可能性;管理过程中的失误，如计划部门与实施者之间，总、分包商之间，业主和承包商之间缺少沟通，许多工作脱节，等等。

　　(三)分析进度偏差是否影响到其后续工作和总工期

　　当某项工作发生实际进度偏差时，要分析该进度偏差是否影响到其后续工作的进展以及是否影响了总工期，这在实际工作中需要借助网络计划进行判断。根据该项工作是否处于关键线路、其进度偏差是否超过该项工作的总时差和自由时差来判断对后续工作和总工期的影响。例如：由于业主方对即将投入施工的某工程材料的要求发生改变而需要重新进行采购时，如该工作不是关键工作(即不在关键线路上)，其材料的重新采购不一定会影响到总工期和后续工作;如再继续分析发现采购时间超过了该项工作的自由时差而未超过总时差，则此次变更只影响到了后续工作而未影响到总期。

　　进度偏差的分析判断过程如图9-44所示。通过分析，进度控制人员可以根据进度偏差的影响程度，制订相应的纠偏措施进行调整，以获得符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。

　　图9-44 进度偏差对后续工作和总工期影响分析过程图

　　(四)采取进度调整措施，调整项目进度计划

　　1.调整工作顺序，改变某些工作间的逻辑关系

　　当工程项目实施中产生的进度偏差影响到总工期，且有关工作的逻辑关系允许改变时，可以改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系。在工作面及资源允许的情况下组织流水作业是其中的典型方法。例如：某钢筋混凝土结构建筑物的施工项目中，其主体工程由支模板、绑钢筋和浇注混凝土三个施工过程组成，其中每个施工过程都需要15天时间完成，主体工程的总工期是45天。如现有缩短工期的需要，可在工作面和资源允许条件下把整个工作面划分为若干工作段，采取流水作业的方法以充分发挥生产效率，减少工作面的单一专业占用造成的时间间歇。在这里如果取三个工作段，则总工期减少为25天。如图9—45所示。

　　图9-45 某主体工程流水作业网络计划

　　2.缩短某些工作的持续时间

　　这种方法通过采取增加资源投入、提高劳动效率等措施来缩短某些工作的持续时间，使工程进度加快，以保证按计划工期完成该项目。这些被压缩了持续时间的工作是位于关键线路和超过计划工期的非关键线路上的工作。如果某项工作进度拖延的时间超过其总时差，那么无论它是否处于关键线路，都将会对后续工作和总工期产生影响，在这种情况下，为了减少对总工期的延误，应采取措施缩短关键线路上后续工作的持续时间，并用工期优化的方法对原网络计划进行调整。其调整方法视限制条件及其对后续刁二作的影响程度的不同而有所区别，一般分为以下三种情况：转自环 球 网 校edu24ol.com

　　(1)网络计划中某项工作进度拖延的时间已超过其自由时差，但未超过其总时差。我们知道，当一项工作拖延的时间未超过其自由时差时，这种拖延对后续工作没有任何影响，该项工作仍可正常进行，不需为此再作什么调整;当一项工作拖延的时间已超过其自由时差时，这种拖延对其后续工作必有影响;然而，由于其拖延的时间尚未超过总时差，其后续工作还有相应的自由时差来弥补这个拖延，所以，它对进度计划总工期并无影响，但当后续工作开始的晚会带来一系列问题和损失，如设计工作拖延造成施工延迟，从而产生人力、机具的窝工浪费并由此引起合同纠纷和索赔。因此，寻求合理的调整方案，把进度拖延对后续工作的影响减少到最低程度，是咨询工程师的以项重要工作。

　　(2)网络计划中某项工作进度拖延的时间超过其总时差。如果网络计划中某项工作进度拖延的时间超过其总时差，则无论该工作是否为关键工作，其实际进度都将对后续工作和总工期产生影响。此时，进度计划的调整方法又可分为以下三种情况：

　　1)项目总工期不允许拖延。如果工程项目必须按照原计划工期完成，则只能采取缩短关键线路上后续工作持续时间的方法来达到调整计划的目的。这种方法实质上就是前面所述的工期优化方法。

　　2)项目总工期允许拖延。如果项目总工期允许拖延，则此时只需以实际数据取代原计划数据，并重新绘制实际进度检查日期之后的简化网络计划即可。

　　3)项目总工期允许拖延的时间有限。如果项目总工期允许拖延，但允许拖延的时间有限。则当实际进度拖延的时间超过此限制时，也需要对网络计划进行调整，以满足要求。

　　具体的调整方法是以总工期的限制时间作为规定工期，对检查日期之后尚未实施的网络计划进行工期优化，即通过缩短关键线路上后续工作持续时间的方法来使总工期满足规定工期的要求。转自环 球 网 校edu24ol.com

　　(3)网络计划中某项工作进度超前。在建设工程设计阶段所确定的工期目标，往往是综合考虑了各方面因素而确定的合理工期。因此，时间上的任何变化，无论是进度拖延还是超前，都可能造成其他目标的失控。如果这项工作超前完成对后续工作的协调不会带来什么影响，这时对其无须进行调整。但当该工作提前完成，会打乱对人、材、物等资源的合理安排，造成协调工作的困难和项目实施费用的增加时，即应通过减少资源投人量或改变资源分配的方法对其进度进行调整，使其进度减慢，以使不利影响减少到最低程度。

　　(五)整理变更资料、吸取教训

　　在采取上述措施调整进度以后，形成调整后的项目计划，作为继续实施的依据，同时整理变更资料，连同所选择的纠偏措施以及从进度控制中吸取的其他方面的教训等形成文字材料，作为本项目或者其他项目的历史资料，以供参考。

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