提升HRBP胜任力的五项措施

提升HRBP胜任力的五项措施一：根据发展阶段合理调整HRBP在组织架构中的设置模式

HRBP战略决策角色的成功扮演，与企业能否为HRBP提供合适的舞台有相当大的联系，而这个舞台，很大程度上是企业在组织架构中为HRBP设置的地位。实践中有两种具体的操作模式最为常见：一种是事业部的模式，HRBP归属业务部门管辖，并不受人力资源部门的考核，但是又能得到专业部门的指导;另外一种就是派驻模式，将HRBP统一派驻到企业的各个业务单元，在业务上协助部门经理进行相应的HRBP管理工作。事业部模式能够让HRBP与业务部门建立起紧密的联系，也能够帮助HRBP管理人员更好地理解业务部门的需求。但如果HRBP得不到人力资源部门的有效支持，就无法发挥出应有的效果，使HRBP部门形同虚设，身陷其中的人力资源管理人员也无法提升商业管理能力。而总部派驻的模式则由于受到人力资源管理模式的限制，往往很难保持中立性和专业性。

那么，如何保持HRBP的中立性和专业性?联想的做法值得借鉴。联想最初将HRBP岗位设在了运营管理部门和业务支持部门，并规定HRBP应直接向业务部门汇报工作。这种方式导致HRBP对人力资源部门布置的工作不太积极，有时甚至会站在业务部门的角度考虑问题，甚至为违背人力资源政策的业务部门进行开脱。为了解决这个问题，联想采取了以下措施：首先，根据职责重点明确HRBP的汇报关系，转变了原来所有工作都向业务部门负责人汇报的方式，将编制、薪酬、考核等模块收回到人力资源部门管理，从而避免了HRBP与人力资源部门在工作上的脱节;其次，让地区的HRBP集中办公，以项目推进的形式来提供服务为此，联想将服务于福建、江西、安徽等华东地区的HRBP全部集中在上海办公，共同设计和推进重点项目;只有在项目的推进过程中，才要求他们定期到所负责的区域现场办公，并通过参加运营例会的方式加强与业务部门负责人的信息沟通与交流。事实怔明，这种模式使HRBP发挥了更大的价值。

提升HRBP胜任力的五项措施二：找到HRBP胜任力鉴别与培养的有效方法

无论是HRBP专业出身的HRBP,还是业务出身的HRBP都面临着胜任力不足的挑战，HRBP胜任力的鉴别不能只立足于本部门的自我评判，而应结合企业战略发展的需要，并参考企业内部其他职能部门的评价，鉴别出最适合企业发展需要的HRBP胜任力。

提升HRBP胜任力的五项措施三：强化商业意识，提高HRBP业务知识

A公司是一家提供IP端到端网络解决方案和服务的国际化高科技通信公司，这家企业的人力资源副总裁提出，HRBP虽然主要定位在后台，但人力资源工作者必须足够了解业务，而不只是需要指导HRBP专业相关事情，因此，公司采取了HRBP式架构，特别强调HRBP在日常工作中对企业业务知识的学习，帮助人力资源工作者转变思路与理念。其主要做法可以归结为以下三点：

第一，强化HRBP管理人员的商业意识，提高其主动性。比如，在做员工离职率分析报告的同时，要求HRBP管理人员在报告中不只要告诉老板本企业的离职情况，还要告诉老板整个行业的情况。在做季度汇报的时候，也要求HRBP团队人员对企业所处的市场环境进行分析，这都大大超出了HRBP自身专业工作的范畴。这一措施刚开始实施的时候，HRBP管理人员并不理解，他们认为对人力资源专业之外的信息的理解，并不是其工作价值所在，但在逐渐的适应过程之中，他们发现这样的做法不但能够提升自已建议或意见的说服力，还更容易得到业务部门的认可。久而久之，HRBP管理人员的商业意识逐渐建立起来，开始由被动与不情愿转向主动与自觉。

第二，以业务部门的项目为手段提高HRBP人员的业务知识，加强与业务部门的联系。为了使HRBP能与业务部门平等对话，A公司让HRBP跟着业务部门的项目走，从项目的目标设计、运作流程和人才规划等方面参与项自的整体推进，将HRBP与业务捆绑，为其提供了深入业务部门曰常运作、与业务部门技术人员一起学习和成长的平台。这样的机会使HRBP人员在项目进程中能够与业务部门进行持续的交流，从而增长业务知识，提高与业务部门对话的对等性，实现HRBP人员的业务能力提升。

第三，鼓励和支持HRBP人员参与业务部门运营例会，并且在HRBP内部定期交流体会。为了加强HRBP对公司业务部门工作流程、发展动态以及需求的了解，A公司会尽可能地安排HRBP人员参与业务部门的运营例会，鼓励与支持HRBP人员与业务部门负责人进行定期沟通。

与此同时，为了促进知识的共享，在人力资源管理部门内部，分管HRBP各个模块的管理人员也会进行定期交流，对各自在工作中的经验、心得以及困惑等进行探讨，相互学习、激发灵感。HRBP管理人员在内部交流会上，也会站在业务部门的角度进行思考，讨论和完善提案，并随时确保提案语言表述的业务化，以便更好地将相关的HRBP政策和措施推行到业务部门之中。

该公司的人力资源副总裁认为，一个成功的HRBP管理者应当是“孔雀”，要善于把自己的理念传达给业务部门以及公司的老总，这样他们才会认识到HRBP的工作给他们带来的价值。

提升HRBP胜任力的五项措施四：培养和提升业务流程管理(BPM)能力

业务流程管理是一套整合企业各种业务环节的全面管理模式，涵盖了包括企业员工、设备、应用系统等内容的优化组合。通过BPM,企业能够实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。

HRBP变革管理能力的培养以及商业知识的增强，有赖于企业业务流程管理的有效实施。通过推行业务流程的标准化和规范化，企业能够避免因为流程的复杂与无序引起的操作失误，而HRBP也更有可能通过BPM的建设，了解企业内部的最佳实践，协助业务部门优化流程，最终实现企业效益的提升。事实上，业务流程管理越来越重视企业相关人员的参与，而非简单的系统整合因此，HRBP能够借力于业务流程管理，改进服务水平，增加对业务流程透明度的把握，加强对企业发展方向的战略性把控，减少人为错误。

提升HRBP胜任力的五项措施五：借助e-HR为HRBP搭建高效工作的平台

我们可以看到，e-HR可以搭建HRBP与业务部门的交流渠道,并使HRBP管理人员得以从繁杂的事务中解脱出来，投入更多的精力去了解公司的业务流程，从而提升自身胜任力，更好地服务于业务部门和企业。

我们访谈的一家企业在2004年开始就采用了e-HR系统，为企业的各个业务部门和下属企业提供全天候的HRBP服务。通过e-HR系统，公司的HRBP管理人员能够轻松获得信息，对整个公司的人力资源发展进行预测，并将各项结果以报表或图表的形式呈现出来。与此同时，HRBP管理人员还能根据信息分析为企业做预测和预警，牵引企业的战略和业务发展。以考核为例，以前的HRBP部门只能在整个组织架构设计清晰的情况下才能设计相应的考核方案，激励整个团队达到最终目标;现在他们则能够通过整合现有的数据和资源，在业务或者组织资源还没有完全落地之前，甚至在探讨的阶段，就能够设置出相应的考核体系、明确考核导向。可以说，人力资源管理正在通过e-HR滲透到企业发展的方方面面，这正是HRBP部门能够在企业中成功扮演战略角色的重要条件之一。

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