HRBP是思维还是岗位?

HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里纸上谈兵!这个是新型HR的工作模式。

当今的许多公司，HRBP所面临的困难是：业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员工。他们认为，HR的工作就是招聘、薪酬体制和培训。值得一提的是，导致HRBP水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误：

1)业务经理不懂得授权。许多业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，凡事亲力亲为，用经验式的方法去管理下属，导致了HR的无所适从;

2)通常以业绩为前提，逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核一位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力;

3)没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不是领导力的培训，导致了与HR在管理员工方式上的冲突。

究竟业务部门需要HRBP做什么呢?

这里介绍的只是HRBP与业务部门工作的结合，如果HR要转型，到底具体需要怎样做呢?下面将为您介绍一个HRBP的转型模型——3D共享服务模型。

3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HRBP(HR Business Partner，人力资源合作伙伴)、COE(Center of Expert，领域老师中心)、SSC(Shared Service Center，共享服务中心)三部分组成，简称3D模型。其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design(设计)、Deliver(交付)。

看了上述的一个3D模型后，你会更疑惑，HRBP的价值到底体现在哪里?我们可以这样理解，HRBP要成为每个业务部门经理招人、用人和管人的技术大脑。做有价值的HR工作，主要体现在6点：

1)在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议，懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。

2)帮助业务经理合理充分地使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。

3)充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势利虚伪之人。

4)在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。

5)帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。

6)适当、适时、适量地培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理地管理下属。

这里顺便一提，许多公司的HRBP所忽略的价值，就是承担公司文化的推动和实践，这种文化更多地体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式用标准化的形式呈现出来，作为招聘、用人和管人的工具。

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