HRBP难“落地”的原因有哪些?

我们发现各家企业在进行2019年的人力资源项目投入预算时，“重新调整人力资源业务伙伴(HRBP)角色”位居前列。

2019年人力资源项目投入占比

数据显示，“重新调整人力资源业务伙伴(HRBP)角色”占比22%，位居第四位，说明业务伙伴角色越来越受到企业重视，企业希望通过人力资源业务伙伴(HRBP)角色有效性的提升，更好的支撑企业业务发展。同时也说明企业当前对于HRBP角色仍然存在很大的优化空间。

HRBP之所以在企业中无法很好的落地，究其原因在于

定位不清晰

我们发现，许多公司无法清晰的描述HRBP的职责。HRBP 不知道自己是要转变哪些职能，在业务部门依然做着以往的事务性工作，仅仅是简单的部门更换。其不去深入思考业务部门的真正需求，也就谈不上找到业务部门战略在人力资源管理上的问题，不能真正为业务部门提供战略支持，失去其有效性。

此外，对于 HRBP 的定位缺乏探讨，许多 HRBP 从业者不清楚到底要以什么样的原则参与业务部门。有些 HRBP 完全站在 HR 的角度，只是在业务部门推行和实施公司的 HR 政策，而不去考虑是否和业务部门的需要相适应。有些 HRBP 则完全倒向业务部门，一味听从业务部门领导，只是负责部门的一些人力管理事务，而不是以专业角度告诉业务经理战略决策会带来的影响。

人员能力不足

很多企业 HRBP 推行不成功是由于 HRBP 自身素质达不到这一岗位的要求。有些 HRBP 可能在人力资源传统的各个模块中有很深的造诣和能力，但是他对业务缺乏了解，或者根本没有意愿去了解，不能根据业务需要分析诊断人才发展方面的问题，不能满足业务部门战略发展的需要。

另一方面，HRBP 专业程度和影响力不够，不能以自身的专业发现业务战略问题以及提出建议，不能得到业务部门的信任，从而不能够影响业务部门有效战略的制定和推行，也不会考虑整合定制一些 HR 服务来满足业务部门的需求。

工作内容不到位

业务部门以业绩论英雄，其管理层对业务经营工作高度重视，但对人力资源管理工作的要求往往是“不出乱子”、“不拖后腿”即可，所以在面对HRBP时，业务部门通常只希望他们做好招聘、培训、员工关系、团队活动等基础工作，并不打算让其更深层次地介入业务经营和业务发展中。另外，业务部门人力资源管理基础相对薄弱，与此相关的很多问题长期积压，新到任的HRBP往往会在相当长的时间内忙于“救火”和解决“历史遗留问题”，无暇参与到业务经营工作中去，长此以往，HRBP很可能沦落为业务部门的补充行政人员。

缺乏支持

很多企业在把HRBP派到业务部门后，基本上不太过问，最多是在半年或年终总结时简单听听工作汇报，在日常工作中未能给予足够的智力支持和政策扶持。

《2019-2020中国人力资源转型趋势展望》发现，企业的“人力资源转型之路”并不平坦。尽管所有的企业都意识到了人力资源战略伙伴角色的重要性，然而当前在该角色的时间分配上依然非常有限。HR们还是将大部分的时间、精力都消耗在了事务性工作上，因而对企业业务增长提供的价值远低于预期。这是一个老生常谈的问题，一直困扰着HR们并备受CEO关注。问题的解决方案越来越明朗，具备战略视野的HR可以更好的为企业战略提供支持与服务，但这样的挑战不仅来自于HR自身，也需要得到业务决策者的认可，为其创造条件，与之共舞。

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