普通HR转做HRBP，应该怎么入门?

本身不是HRBP，但最近和上海的几个HRBP同行有在聊。

HRBP的职责范围纵然在各个公司千差万别，但是核心内容都离不开HRBP与业务的互动关系。

这也就是说，要想成为一名好的HRBP，就要对行业、企业的业务有深入的了解和互动实践。

与业务互动，知易行难。

传统六大模块的HR被人诟病最多的就是与员工之间、与其他部门之间没有沟通，彼此没有信任。

传统模块的HR想要去接触业务部门的员工，去了解业务的类型、进展会碰到很多的壁垒，不仅仅是跨领域的知识壁垒，还可能是部门间的壁垒、人与人之间的壁垒。

想要从认识业务，就要去接触业务部门的员工，而良好的接触和沟通都源自于双方的信任。

这就引出了HRBP的一大课题：如何建立信任关系?

「在该出手时出手，客观而中立;对事不对人，但对员工的成长负责」

这是一个从业三年的BP给我的答复。

他认为，员工总是在需要帮助时才更可能向外界求助。平日里，HRBP好说歹说，嘘寒问暖，开黑组队，都不如在员工需要的时候给到帮助来的重要。

他谈起上海到深圳出差，处理员工关系的一次经历：

当时19年夏天，深圳分公司的一个员工因为绩效考核评分与直线领导直接吵起来。领导觉得怎么可能有员工自己给自己打满分的呢，而员工觉得自己KPI全部超额完成就是应该得满分，还要涨工资。

就是这样说大不大，说小不小的问题已经闹到上海总部，全公司内网发邮件撕起来了。

对领导当时是这样沟通的：“员工新晋公司，难得干出一番成绩，是值得鼓励的事情。打满分确实没有过先例，我也知道你是一名对自己对下属很严格的人，但我们不能用没有先例来限制员工的发展。我们可以说企业的文化就是要不断超越，员工要有信心在下个季度做得更好。然后给出具体的建议，既树立领导力，又有了谈话的空间。”

对员工是这样说的：“你超额完成了KPI，就是应该打满分。但我很关心你的一点是，是否有难言之隐，是现在的薪资不满意，还是对于你领导平时的做事风格有建议，都可以提出，我这边一定协调好，争取帮你拿到最最合适的考核结果。”

他说「你客观中立，就会听到更多声音;进而你对人负责，就有机会被人信任」。

建立信任之后呢?怎么解决问题，以实现业务增长?这是HRBP的又一大问题。

有一个HRBP和我谈到她常用的模型——SCQA。

S(Situation)情景——由大家都熟悉的情景、事实引入。

C(Complication)冲突——实际情况往往和我们的要求有冲突。

Q(Question)疑问——怎么办?

A(Answer)回答——我们的解决方案是……

她举了例子：

(S)我觉察到某员工一致在加班

(C)可能是某些原因导致的效率不高

(Q)是哪些原因导致的效率低下呢?解决问题的方法有哪些呢?

(A)家庭问题，需要谈心并给予帮助。能力问题，需要找直线领导以及筹备培训。协同问题，需要找到对接的当事人，了解对接的具体内容，先分别沟通再集中谈话。没有被我罗列的问题，我要从同事、对接人、直线领导一一沟通了解，再提出解决方案。

除了以上几点，不妨看看HRBP比较通用的胜任素质总结：

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