2015年二级人力资源管理师企业组织结构变革的程序复习
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【摘要】环球网校温馨提示：人力资源管理师已进入备考阶段，因此小编为人力资源管理学员整理了“2015年二级人力资源管理师企业组织结构变革的程序复习”的复习资料，主要讲人力资源管理师的企业组织结构变革的程序考点，请大家不要轻视。下面是人力资源管理师企业组织结构变革的程序的详细内容，请仔细阅读。
企业组织结构变革的程序
【内容要点】
(一)组织结构诊断
组织结构诊断的基本内容与程序。
1.组织结构调查
本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。
组织结构的主要资料
| 类型 | 内容 | ||
| （1）工作岗位说明书 | 包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。 | ||
| （2）组织体系图 | 用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。 | ||
| (3)管理业务流程图 | 即用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等 | ●业务程序 | 即某项管理业务的标准化的工作内容及顺序 |
| ●业务岗位 | 即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位，及它们之间的相互关系。 | ||
| ●信息传递 | 即岗位之间信息传递的形式(如申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等)、手续、传递路线等。 | ||
| ●岗位责任制 | 即各岗位的责任、权限及考核指标等。 | ||
| (1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 | 需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并? | |
| (2)哪些是决定企业经营的关键性职能? | 明确后应置于组织结构的中心地位。 |
|
| (3)分析各种职能的性质及类别 | ●产生成果的职能 | 如产品的制造、销售和开发 |
| ●支援性职能 | 如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等 | |
| ●附属性业务 | 如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化； | |
| ●高层领导工作 | ||
| 成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。 | ||
在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：
(1)决策影响的时间。某项决策的后果，如仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。
(2)决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由最低层次决策;如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。
(3)决策者所需具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。
(4)决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定;“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。
4.组织关系分析
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它应对别的单位提供什么协作和服务?
(二)实施结构变革
1.企业组织结构变革的征兆(重点)
变革的征兆主要有以下几点：
(1)企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。
(2)组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
(3)员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2.企业组织结构变革的方式
| 变革方式种类 | 具体表现形式 | 特点 |
| (1)改良式变革 | 即日常的小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。 | 这是企业中常用的方式。这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。 |
| (2) 爆破式变革 | 短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等， | 这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果，必须十分谨慎地使用。 |
| (3) 计划式变革 | 对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段地实施，如企业组织结构的整合。 | 这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。 |
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：
(1) 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
(2) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
(3) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
(三) 企业组织结构评价
对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
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